憬之纸品靠优化流程降成本

— 信息化应用故事

08年初冬，万物萧条，上海憬之纸制品有限公司（以下简称“憬之”）的车间里却呈现出一派繁忙的景象。在众多同行接单不畅之时，憬之顺利地拿到了国际一线洋酒品牌的春节系列礼盒合同，一口气接了近700多万的洋酒包装礼盒订单。兼管生产的于副厂长站在车间的生产线边，长出了一口气：“当时我们的压力非常大，密度板价格2，3天就变动一次，根本无法确定，2700元一吨的纸，最高时能翻番涨到4000元，而且必须要现金提货。我们的大客户都是国际知名企业，他们对产品整体要求很高，稍有疏忽，订单转瞬即逝。”

憬之主要从事高档产品礼盒的研发、设计、印刷、制作，客户多为国际知名的高端企业。众多的品牌客户对礼盒款式、产品质量、交期要求都非常高，财务部吴经理回忆到：“去年我们接了一个瑞士手表包装盒的单子，当时我们正在和深圳一家同行工厂合作，把主要的工艺流程放在深圳那边做。有一次瑞士的老板亲自飞来看盒子的确认状况，生产、组装甚至库房全部要看到，如果他找到任何可能影响产品质量和交货进度的因素，单子就泡汤了。”有了那次的经历，憬之在业务流程上加大了各部门间统一的协调管理，战胜了各路对手，拿到了700多万的春节礼盒订单。

阵痛引发改变

憬之创建于2003年，当时汪总经理从深圳来到上海从事这个行业，他的目的很明确，走高端，做奢侈品和行业最顶端的东西。初到上海的时候，各方面条件都不尽如人意，在其他同行的帮助和自己的努力下，企业有了长足的进步，生产水平取得了很大的提升，越来越接近于业内公认的广东和深圳的水平。

“我们的客户都是层次比较高的国际厂商，前端销售层次很高，但是内部的生产管理水平与之并不匹配。”财务吴经理说到。企业品牌越做越响，业务量激增，像保乐力加（中国）、欧莱雅（中国）、Hennessy（中国）这样的国际企业集团都纷纷与憬之合作。

憬之在接单以后，按照客户的订制要求进行包装盒的生产，完工后，成品包装盒被发送到客户指定的生产工厂，在工厂里再进行客户产品的装盒工作。这样一来，销售在签订合同的时候，面对的是一家客户，但是发货的时候面对的是这家客户下面数量繁多的工厂。这种特殊的模式，给憬之的销售服务、财务处理方面都带了不同的问题。随着业务的深入开展，信息反馈的盲点、断点现象增多，每次前方销售员奋力抢下的订单，却不知道什么时候才能真正给客户交货，每天都有客人询问订单进程，客户满意度一直没有全新的突破；发货面对众多生产工厂，工厂名称不同，财务开发票付钱都是不同的名称，导致对账困难。内部集成化信息系统的缺乏，在企业成立几年后成为了严重制约企业扩展的瓶颈。而欲专心、专注于提供奢侈品包装的整体方案，励志成为世界一流品牌的俱乐部的憬之，一定要有一个强健无比的内部骨架，才能实现这美好的企业愿景。

现实与梦想间的落差，逼迫着憬之走到了业务流程梳理的路口。但他们还是谨慎地考虑了很长时间，2007年最终决定借助信息化工具---用友T6对企业业务进行梳理。

摸索验证找办法

憬之的产品达到了几百种，绝大多数产品的生产周期都在2到3个月。有的时候生产某些产品时，因为缺料会在生产上造成损耗，影响出货期。憬之项目组的成员发现，有些东西在手工模式下是人力无法左右的，职能部门间经常出现互相推脱责任的现象也就不能避免了。举例来说，采购人员拿到的也许是一两天前的库存信息，而根据这个库存信息做出的采购计划很显然是不准确的。不只是采购环节，企业的销售、库房和生产各个信息节点反馈上来的数据都不是实时的。这样，在各环节信息脱节，数据不及时共享的情形下想做好管理决策，就显得非常不易了。

经过反复的摸索、验证，憬之找到了影响出货期的最主要原因---信息不共享。整个企业各环节的实时信息在手工模式下无法顺利、及时的传递，信息链条因为没有传递的途径就此断开了。进一步分析后，项目组成员豁然开朗，他们找到了问题的关键所在：由于记账时间不同步，销售以开发货单为记账时间，仓储以实际出库为记账时间，而财务以做账的时间为依据。时间一长，不同步的数据信息传递到各部门，导致部门记账依据不同。仓库、销售、财务相互对账不顺畅也就在所难免了。

于是，财务部吴经理和各个部门负责人坐下来一起探讨信息不共享在软件中的解决办法：从生产计划和采购计划做起，对企业整个业务流包括采购、生产、销售、财务环节进行有针对性的梳理。举个例子来说：每家客户对其产品的要求都是非常高的，他们需要的包装盒产品在外观上看来，不能出现哪怕是很细微的划痕。由于一些纸制的包装盒外表很娇嫩，稍不留意就会在搬运存储过程中产生划痕，为了公司的信誉，憬之就会对这些有划痕的产品进行处理，重新生产。重新生产需要原料的供应，憬之就在做计划上加大力度，从源头进行控制。利用用友T6系统的MRP运算，根据动态库存清晰的确定采购和生产计划。通过MRP计算，可以按照各个产品所需要的原料进行精确计算，原比常规的对所有原料的整体规划要有效益。计划带动了物流，物流带动了资金流，根据业务处理流程对各个业务环节的单据进行了管理，最终做到了整个企业信息的同步共享。

主管生产的于副厂长说：“我们在原辅材料的领用上尽量控制消耗，根据生产进度表，控制生产进程，扼杀住了随意领料现象。在交期内，客户一定能按照合同约定拿到自己的产品，客户满意度有了很大提升。”经过一年多的努力，憬之逐渐摸索出了一套符合自己业务特点的信息化应用模式，财务吴经理充满信心地说：“现在我们仓库有2百万的库存，我有信心将库存直降5万！”

憬之通过应用信息化工具看到了显著的成果：各个部门间信息得到了共享，拿到手里的数据都是实时的，这对企业来说无疑是向前迈了重要的一步。