上U9 cloud之前，开仪使用的是自研的ERP系统，受到自身能力的限制，导致每个需求改动时间比较长。领导每次提出一个需求，我们需要花费一到两个月时间进行设计、编程、应用。我们之前的系统主要功能聚焦在对核心业务的管理控制，更多关注是将以前手工记录业务搬到系统当中，缺少对业务流程系统优化和管理。很多业务靠活字典、能人效应，业务流程标准化低，很多业务需要靠有经验的人来指导，严重依赖活字典。之前我们要求仓库保管员对产品所需零件非常熟悉，工人领料的时候领料单只需填写产品型号就好，仓管人员就可以零件准确的拿出，但是这种有经验的仓管人员很难培养，一旦流失就会导致业务频频出错。

随着系统的建设，公司存在多系统，多系统互相不通。销售信息业务用的是ERP系统，财务记账用的是U8系统，随着合同内容的变更，导致两套系统内容不统一，每年都需要花费大量的时间进行核对，效果很不理想。每年都会因为两套系统不联动造成几十万元以上的应收对应不上。

由于缺乏业务分析工具，大量的数据资产闲置，导致无法为高层决策提供准确的数据。以前我们汇总一些业务数据，例如产品分析，计划考核、销售考核等，往往需要三到五天时间。

为了解决这些问题，开仪自2002年就与用友合作，经历以下四个阶段。

上一个信息化阶段中，我们更关注一线产品的使用需求，此次开仪数字化建设的核心有四个。即通过建立规范化的业务流程，打造一体化的业务员平台，为基层员工提供更高效的工作手段，部门间快速协同，使我们的业务做得好。通过建立端到端的全流程数据链，为中层管理者提供了更规范、更高效的管理方式，使很多业务流程能够管得了。提供更准确清晰的业务数据，为高层管理者提供各种风险预警，使经营风险能够控得住。通过全面实时的数据视图让决策者看得清，更清晰的了解公司的经营状况，有助推公司战略目标的执行。

以下是开仪此次数智化总体规划。这次数字化转型是长期使用考虑，构建基于开仪视角的IT生产力，不是简单买一个软件而已，我们规划了三层数字化结构，包括基础平台、应用支撑与数智决策。

下一阶段将持续建设MES、IoT等系统，打造数智化车间。

现在改变为管理组织架构以责任会计为主体的责任主体划分，形成多层管理合并架构，对内多事业部管控，每个经营单元独立核算，承担盈亏，建设经营会计系统，高效核算，确保时效性与准确性，鼓励员工增加收入，降低费用，最后利益共享，激发公司内升潜力，促进资源优化分配。

开仪数智化建设四个1工程，即一套标准，全公司统一的标准与规则，奠定组织变化、可快速复制扩展的基础；一批人才，项目实施过程中培养一批懂业务、懂技术、敢创新的业务顾问，能够对应复杂多变的市场环境；一个平台，构建完全可复用、可扩展的业财一体化平台，承载当下运营模式，支撑未来组织变革；一个目标，通过数智化建设，促进开仪水平的提成，最大市场份额，达成国内仪表行业龙头的目标。

我们通过构建统一的信息化平台，既能够承载当下运营模式又能支撑未来组织变革，实现多组织之间的计划、供应链、生产等业务协同，实现了事业部责任核算管控模式，全员参与经营。规范管理业务流程，财务业务一体化，设计制造一体化，实现精细化成本核算，实际成本分析应用，构建数据分析平台，自定义分析模型，全面支撑公司决策，实现了开仪数字化从0到1的建设。

通过统一的数智化建设，建立开封仪表有限公司主数据管控，客户、供应商、料品等数据集中下发，建立高效协同业务，集中采购、销售协同、内部往来业务协同等适应开仪成长，通过自动化、智能化手段提升业务处理效率，一体化配置，优化业务人员体验，快速相应业务流程的变化。

借助用友U9 cloud+PLM、数据服务，全面构建了设计制造一体化应用平台，实现销售设计一条线管控，业务流程管控和效率获得了有效提升。之前我们设计图纸存在个人电脑中，导致很多重复产品结构需要再画出来，使用PLM系统设计后，很多通用件只需要引用，产品重复设计减少70%。变形设计周期缩短35%，计划编制效率提升40%，采购资金占用下降10%，采购及时率提升30%，成本核算效率提升400%。财务月结之前需要10到15天，现在只需要1到3天。