企业开展全面预算管理的目标 

全面预算管理在我国全面推行和广泛使用的时间应该说不短，但业内对全面预算管理的目标并没有形成统一认识，尤其是对何为“全面”并没有量化的衡量。笔者认为，纠结于这些概念没有意义，而应回归本质即开展全面预算的初心，只要预算管理的效果和目标达成，就可以认为是一个好的全面预算管理。企业开展全面预算管理的初心至少可以概括为以下四个方面。

一、战略落地

我们经常说“三分战略、七分执 行”，可见战略制定容易，执行困难。战 略落地的标准就是通过战略执行达成 战略目标。然而，从业务战略制定到执行落地是一个渐进的过程。开展全面预算管理是支持企业战略落地的过程。也就是说，预算体系必须支撑企业在商场上“打胜仗”。这要求企业所有中高层能把战略讨论得足够透彻，企业上下 左右所有部门对战略能够达成共识，唯有如此才能有效识别影响企业发展的 “必胜战役”，实现企业上下统一作战 部署，所有业务条线和管理部门力出一 孔，对准一个“城墙口”发起冲锋。

二、资源配置

资源配置是企业开展预算管理的核心目标，这个核心目标至少可以分为三个层面：

一是中长期的资源配置必须要对准战略，要提前识别和布局，如提前的研发布局和产能布局等。

二是年度资源配置基于年初的市场洞察和战略要求。今天的世界充满不确定性，中长期和年度资源配置无法满足执行需要，基于滚动预测的动态资源配置成为企业标配。以上两个层面都是基于传统责任单位视角的资源配置，还远远不能满足管理决策的要求。

第三个层面的资源配置基于产品线、渠道、大客户等视角。如很多企业都是产销分离，生产集中化，销售是线上线下全渠道、全球化。这时，基于传统责任单位（销售和制造）视角的资源配置就无法满足决策需要，管理层需要将营销和制造打通，在集团层面看哪些产品更盈利，以便从产品线的视角看资源配置是否合理，同图 1 企业开展全面预算管理的目标 066 FSSC 财务共享样，渠道、大客户的投入产出是否合理 也需要进行资源配置合理性评价。

三、集团管控

全面预算管理是集团企业对下属企业进行管控的重要手段之一。无论是重大投资、资金，还是业务运营状况都需要基于“事前算赢”的预算进行事前、事中和事后的全过程管控。对于运营管控型企业，通常涉及研发、采购、生产、销售等核心价值创造环节，有些制造业生产涉及几十个工厂，营销涉及上百家分公司，如想进行有效的、最节约化的协同，实现低库存和减少缺货的平衡，就需要靠月度滚动预测等手段来实现运营级的管控。

四、倒逼管理

全面预算在中国企业推行和应用几十年，今天再设计预算管理体系并通过数智化系统落地应该是高起点建设。我们不能将就企业的管理基础、数据基础来设计预算体系。如当前的业务系统和财务系统并不能支撑精细化的预算管理，预算管理的定额和标准可能缺乏或者不准确。笔者认为，预算体系的搭建要适度超前，可以引领和倒逼企业改进基础管理水平和前端业务财务系统的数据基础。

 我国企业与世界一流预算管理差距 

对照上述企业开展全面预算管理的四大目标，整体而言，笔者认为绝大多数企业无法达成上述目标。我们在预算管理效力和效率两方面都与国际先进企业存在明显差距，如图2所示。预算效力即预算管理的效果，就是上述四大目标达成情况。而预算效率指借助数智化系统，缩短预算编制周期，提升预算管理的自动化、智能化水平方面。此结论可以基于一个直观的预算管理成熟度评估模型进行分析。进一步对影响预算管理效力和效率的因素展开分析，发现我们在预算管理的组织、流程、模型、系统和数据五个方面都与国际领先水平存在明显差距，如图3所示。其中，预算组织、流程和模型决定了预算管理的效力，预算系统和数据决定了预算管理的效率。基于该模型，将企业预算管理的成熟度划分为五个等级，我们发现中国大部分企业预算管理的成熟度尚处于在建和有竞争力之间，只有极少数头部企业接近国际领先企业水平。

 加快缩小与世界一流的差距 

对标世界一流，实现预算管理全组织贯通

学习世界一流企业预算管理的组织和理念，至少应从四个方面着手：

一是大型企业集团需要分层构建从上至下的、统一的预算管理组织体系，每个层级预算管理组织体系需明确决策机构、归口管理机构、预算管理办公室、预算责任单位的职责切分。

二是在预算管理理念上，要明确各级管理层是预算管理的主角，财务仅是组织者和牵头部门，同时，构建日历化的“预算管理时钟”，明确各单位在每季、每月的不同时点必须完成的工作。

三是根据管控模式不同，构建集团有效的归口管理体系，实现“专业的事由专业部门管理”，从而减轻财务部门的压力。

四是明确各级预算组织的责任定位，尤其是末级责任单位的定位，无论定位是利润中心、成本中心还是费用中心，都必须通过内部结算和分摊，实现对其责任的精确计量，杜绝“免费资源”的使用，从而实现良性的资源配置机制。

对标世界一流，实现预算管理流程的全体系联动和全闭环管理

战略、计划、预算、绩效通常在大型企业由不同领导、不同部门主管。当 前，国内大型企业预算普遍缺乏战略性或者战略导向不足。其根本原因包括：

一是大型企业尤其是大型国有企业 “部门墙”严重，导致预算无法对准战 略或者年度重点工作计划进行优先资源配置；

二是大型企业动态战略管理流程缺失，缺乏基于市场洞察下的年度战略研讨机制，战略解码不充分，导致战略和计划对预算的输入不足；

三是企业的绩效管理部门缺乏财务背景，无法基于预算责任中心定位进行合理的财务指标分解和考核权重的设定，导致预算指标在考核层面分解不合理。

因此，大型企业应该借鉴国际企业经验，构建流程型组织，在集团、子集 团或者三级公司层面，将战略、计划、预算和绩效打通。

对标世界一流，实现预算管理模型的全业务覆盖、全价值链管控和全要素驱动

大型企业集团通常会涉及相关多元化或者不相关多元化。集团不同业务的管理重点不同、管理成熟度不同、管理维度不同。因此，必须构建“1+X”的预算模型，以实现业务的全覆盖。“1” 指集团总部管控视角的预算模型，颗粒度相对粗，视角是管控视角；“X”是 专门为各业务板块设计的预算模型，颗粒度更精细。

全价值链管控是对全业务覆盖的进一步延伸。集团企业任何业务都有 自己的价值链，预算管理强调“横向到边”，就是要基于不同行业的价值链构建全价值链管控的预算体系。

全要素驱动是全价值链管控的进一步延伸。不同业务不同价值创造环节都有预算管理的动因，例如销量、收入、产量、人数、功率、面积等都可能是 某项预算编制的关键动因。当前市场环境变化越来越快，企业需要构建基于关键动因的弹性资源配置体系。实现从传统“僵化”的预算体系向“敏捷”的预 算体系转型。

通过“数智化”技术，实现预算管理全系统集成和全数据贯通

随着国产OLAP多维内存计算技术的成熟，大型企业在预算建模的灵活性、预算编制的多维度和精细化、大数据量下的系统性能和稳定性、预算分析的灵活性和可视化等方面将获得革命性提升。当然，数智化预算系统只有与企业的各类业务系统紧密集成，形成一体化应用才能最大化发挥其价值。当前，国产新一代预算系统已经实现从以前与ERP的紧耦合转变为基于“前台、中台、后台”架构的松耦合，也就是预算系统可以支持与任意业务系统和财务系统进行有效集成。实现基于历史数据的灵活建模和预算编制，实现大型企业预算数据的纵向贯通，集团可以实现数据层层穿透；实现在不同业务系统中，根据预算的可控性和重要性进行灵活控制；实现基于实际发生数的实时的预实分析和多维度数据的钻取、切块、切片等灵活分析；实现基于滚动预 测，助力企业实时掌控“实际+预测”与年度预算目标的差距，从而为下一步策略制定和资源动态配置提供依据。

当然，大型企业要构建集中化的预算系统，实现全数据贯通的前提是预算主数据的标准统一和可获取的多维、精细的实际数据。企业需要系统梳理预算组织、科目、产品线、物料、大客户、指标等预算维度数据，同时系统分析各业务和财务系统的实际数在维度和精细度方面是否能够满足预算要求，无法满足要求的，要倒逼业务部门和IT部门进行改进。

结论

综上，全面预算管理体系的建设是一个非常复杂的系统工程，可以毫不夸张地说，它是企业一级核心管理流程。我们必须通过“八个全面”，即全组织贯通、全体系联动、全闭环管理、全业务覆盖、全价值链管控、全要素驱动、全系统集成和全数据贯通，来加速缩小与世界一流全面预算管理体系的差距，从而实现预算管理效力和效率的双提升。